Posts Tagged ‘mensen’

Lean – de 7 verspillingen op kantoor?

29/04/2014

Iedere dag zie je mensen weer brandjes blussen. Waarom houdt dit maar niet op? Waar zitten in een dienstverlening de stressfactoren? Wat is de oorzaak dat die urgentie maar niet ophoudt?

Na dit artikel weet je hoe je structureel minder last hoeft te hebben van urgentie. En hoe je er voor kunt zorgen dat brandjes blussen niet meer de norm is maar de uitzondering.

Gebruik de Lean hefboom:

Verspillingen zijn de oorzaak van veel stress en nutteloos werk. Ze komen overal voor. In een fabriek kun je ze letterlijk aanwijzen. Maar op een kantoor zijn verspillingen vaak verborgen. Opgeslokt door allerlei systemen en gewoontes. Een drijfzand dat vooruitgang tegenhoudt.

En wat zie je dan? Mensen zijn voortdurend druk bezig met brandjes blussen en problemen oplossen. Maar structureel zie je niet echt de verbetering die je wenst. Verspillingen zijn ware sluipmoordenaars voor onze effectiviteit. Hoe werk je die toch weg?

Stap één is: herken de verspillingen! Hieronder zie je een aantal voorbeelden. Ik heb ze in een logische volgorde gezet waarin je ze makkelijker kunt herkennen en begrijpen. Het leren zien van deze verspillingen is de eerste stap op weg naar Lean. Dagstarts zijn daar de meest geschikte tool voor.

Krijg ook een hogere effectiviteit
Ga vanaf vandaag verspillingen te lijf 

Neem contact op met Philip van Londen

Get Lean in 2 seconden?
Bel Philip van Londen …
Certified Lean Black Belt (IASSC)
www.getlean.nl

 


7 Verspillingen van Lean - DEFECTEN

Fouten die gemaakt worden moeten hersteld worden. Dit kost tijd, geld en energie. Als je ergens in het proces controleert, dan ligt deze verspilling vaak op de loer. Kijk bij controles in je proces dus kritisch naar die stap. Welke defecten verwacht je? En waar ontstaan die eigenlijk? Daar zit je verspilling.

– verkeerd invoeren van gegevens
– verkeerde informatie toch doorsturen
– niet doorvragen bij onduidelijkheid
– emailen zonder bijlage
– onduidelijke mails


7 Verspillingen van Lean - OVERPRODUCTIE

Om defecten te voorkomen gaan we dingen extra doen waar de klant mogelijk niet om vraagt. Of waar hij niet voor zou willen betalen. Er is sprake van de verspilling overproductie.

– mooischrijverij
– overbodige handtekeningen
– iedereen in de CC
– veel vergaderingen
– gegevens in meerdere systemen invoeren


7 Verspillingen van Lean - TRANSPORT

Alles wat je teveel doet moet getransporteerd worden. Transport van dossiers hoort hier ook bij (ook digitaal)

– gegevens tijdelijk bewaren
– heen en weer sturen dossiers
– archiveren verschillende versies
– opdrachten / vragen naar de verkeerde persoon


7 Verspillingen van Lean - VOORRAAD

Alle overproductie wordt getransporteerd en tijdelijk opgeslagen. Tot het weer wel of misschien wel nooit meer nodig is. Zo ontstaat de verspilling voorraad. Voorraad kost geld. Onderhanden werk is ook voorraad. Ook het beheersen van voorraad kost geld. Het is de uitdaging om de minimale voorraad te bepalen. Zo verspil je zo min mogelijk.

– ongelezen email
– rapporten die liggen te wachten
– kennis/informatie die je niet gebruikt
– onopgemaakte facturen


7 Verspillingen van Lean - BEWEGING

Wanneer je teveel produceert, transporteert en op voorraad hebt, veroorzaakt dit extra beweging: fysiek en ook digitaal bij het zoeken naar informatie. Het zoeken naar spullen. En het heen en weer bewegen tussen verschillende zaken.

– muisklikken
– zoeken in files
– geen shortcuts gebruiken
– lopen naar dossierkasten, printers enz


7 Verspillingen van Lean - OVERPROCESSING

Daardoor ontstaat er een heel ingewikkeld systeem om al deze verspillingen in stand te houden. We hebben te maken met de verspilling ‘overprocessing‘ Een systeem van verborgen verliezen…. (ken je een betere nederlandse benaming dan overprocessing? Die ook de lading dekt? Dan hoor ik het graag!)

– ingewikkeld taalgebruik
– ingewikkelde inlogprocedures
– formulieren waarvan niemand weet waar ze voor dienen
– veel voorraadbeheersingssystemen
– in 3 systemen tegelijk moeten werken
– ERP systemen


7 Verspillingen van Lean - WACHTEN

Uiteindelijk zit iedereen binnen dit ingewikkelde systeem op elkaar te wachten. Hierdoor nemen de eerdere verspillingen steeds toe. Klanten wachten op levering. Of tot ze kunnen bestellen. Afdelingen wachten op elkaar. En leveranciers op akkoord. Terwijl dat niet nodig is.

– wachten op antwoord
– wachten op informatie
– wachten op akkoord
– wachten op langzame computers


Ga je deze verspillingen zien? Deze verborgen verliezen? Dan gaat er een wereld voor je open! Letterlijk. Want je krijgt ineens ruimte en tijd als je deze verspillingen wegwerkt. Je verjaagt verborgen verliezen. En dat is veel makkelijker dan je denkt. Het kan zelfs met slechts 2 seconden per dag!

Krijg ook een hogere effectiviteit
Ga vanaf vandaag verspillingen te lijf 

Neem contact op met Philip van Londen

Get Lean in 2 seconden?
Bel dan Philip van Londen
Certified Lean Black Belt (IASSC)
www.getlean.nl

 

—————————————
Anderen lezen ook:

De 5 principes en stappen naar succes met Lean management
Persoonlijke overwinning: Lean en een betere cultuur
Lean als je beste business case

Advertenties

Markt of marketing gedreven?

10/10/2013

‘Er waren eens twee bedrijven….’

In het ene bedrijf ‘Breaking Business’ genaamd, gaat het goed. Het bedrijf zit vol enthousiaste mensen. De sfeer was goed en het is big business. Een mooi kantoor en veel luxe voor de mensen die er werken. Want bij ‘Breaking Business’ weet men hoe je iemand zo ver kan krijgen dat ze hun producten kopen. Zij hebben hun marketing goed op orde. De zaken gaan goed.

En in het andere bedrijf? Als je bij ‘The Customer Factory’ werkt, ben je niet bezig met wat je mensen kunt verkopen, maar met wat mensen nodig hebben. Dat betekent ook veel investeren. Investeren in kennis en kunde. In het leren kennen van de dieper liggende behoeftes van mensen. Soms kijken mensen van ‘The Customer Factory’ jaloers naar de resultaten van ‘Breaking Business’.  Doen we het wel goed? Meestal is men echter gewoon bezig met de klant. Niet met de concurrent. Bij ‘The Customer Factory’ zijn ze bezig met de markt.

Het onderscheid is duidelijk … Wil je voor een bedrijf werken waar marketing de toon aangeeft? Of wil je voor een bedrijf werken waar de markt de toon aangeeft?

De vragen die zich opdringen zijn natuurlijk:
Welke prijs moet je betalen voor het succes op lange termijn? En welke prijs kun je betalen voor het succes op lange termijn? Is marketingsucces wel houdbaar voor de lange termijn? Waar begin je als je succesvol wilt zijn met je bedrijf? En hoe kun je dat blijven?

Ja, Seth Godins blog – Marketing driven or Market driven… zet je aan het denken:

Hoe zou het verder gaan met deze bedrijven?
Welk bedrijf spreekt jou eigenlijk het meeste aan?

Klopt dit ook met wat je dagelijks doet?

Veel succes! Philip van Londen

—————————————
Anderen lezen ook:

Is jouw Why een oneliner of echt?
Wat is het verschil tussen zaaien en oogsten?

Klantwaarden – Het Workimprovers Manifest

>>> KLIK HIER OM IN TE SCHRIJVEN

Problemen blijven hangen en oplossingen blijven liggen

15/08/2013

‘Wat belemmert je om sneller processen te verbeteren?’

Op zijn blog ‘Lean Denken in de Zorg.’ Stelt Marc Rouppe van der Voort deze belangrijke vraag aan mensen in de zorg. Die vraag prikkelt me en zet me aan te denken. Dit zie je natuurlijk ook in andere sectoren. Niet alleen in de zorg. Ik zie ook ‘gewone’ bedrijven worstelen met verbeteren. Projecten die inzakken zodra de consultant verdwijnt of de klant verschijnt. Eerst de klant helpen staat natuurlijk voorop. Om dan vergeten te verbeteren is toch zonde? En kostbaar.

Maar waar ligt dat dan aan? Hebben we misschien teveel haast? Hebben we de discipline om zaken echt te doorgronden?

Goede vragen stellen én overeenstemming bereiken over de werkelijke problemen. Daar gaat het hier volgens mij om. Met die overeenstemming leg je het fundament voor échte oplossingen. De cruciale vraag luidt dan: zijn we het wel eens over het probleem? Weten we waar het écht aan ligt?

Mijn ervaring (binnen en buiten de zorg) is:
Er is vaak wel overeenstemming over de verbeteringen en te bereiken doelen, maar niet over onderliggende problemen. We zijn het bijvoorbeeld snel eens over de ‘waarde’ persoonlijke aandacht in de zorg. En ook dat het een probleem is dat we die aandacht onvoldoende aan patiënten kunnen geven. De onderliggende problemen krijgen echter veel minder aandacht. Want iedereen wil graag helpen!

‘Ach dit gaat nooit in één keer goed’
Een recent voorbeeld uit een persoonlijke situatie: in een ziekenhuis schreven medewerkers precies hetzelfde formulier 5x over met ieder een kleine wijziging voor de eigen afdeling. Dat waren 4 afdelingen. Dus op één afdeling waren het zelfs twee medewerkers. Op mijn vraag (als patiënt) aan een medewerker of ze dat niet vervelend vond was het antwoord: “Ach ja, we willen u er niet mee belasten en wij zijn het wel gewend. Deze afdeling is er pas een paar maanden. Dit gaat nooit in één keer goed.”Ik zag vooral kostbare verspilde tijd van 5 mensen. Ieder ca. 10 minuten. Hoe vaak dit gebeurt? Ik ben benieuwd wie het weet. En of ze het van elkaar weten? En waarop of op wie ze wachten om het op te lossen?

Lean Verbetering Cocreatie

Echte problemen leiden tot praktisch inzicht
Structurele problemen op de werkvloer worden niet verder ontrafeld. Of in ieder geval niet tot het niveau dat we het over die problemen eens zijn. Die overeenstemming over de concrete problemen op de werkvloer is essentieel om verder te komen. Hiermee ontstaat het praktische inzicht om, ook als medewerker zelf, met structurele verbeteringen te kunnen komen.

Problemen blijven hangen en oplossingen blijven liggen
Uiteindelijk willen we te snel (of te makkelijk) en blijft het hierdoor bij management, verbeterprojectleiders of consultants hangen. En de problemen blijven tegelijkertijd op de werkvloer liggen. Dit herken je als volgt: dan kom je met je team niet verder dan: ‘we gaan ons voortaan aan afspraken houden’ of ‘we gaan pro-actiever werken.’ Belangrijk, maar niet concreet en inzichtelijk genoeg om aan te pakken. We missen nog steeds de onderliggende oorzaken. Soms boek je dan wel tijdelijke resultaten, maar daarna zakt het weer in.

‘Wie weet wat?’
In het genoemde voorbeeld zie je hetzelfde. De afdelingsmanagers zien hoe te weinig ‘productie’ wordt gedraaid. Terwijl iedereen toch zijn uiterste best doet. Een geautomatiseerd systeem zou dit kunnen oplossen volgens het management. Die oplossing blijft hier hangen. Want medewerkers weten niet van elkaar dat zij zoveel tijd kwijt zijn aan de formulieren. Dat probleem is voor hen niet duidelijk. Zij zien het belang niet. En ze weten ook niet van elkaar welke informatie iedere afdeling nodig heeft. Eén gezamenlijk gesprek met medewerkers van de afdelingen zou al genoeg zijn. Zonde toch dat deze oplossing hier blijft liggen?

De juiste vragen

Praktisch inzicht & eenvoudige oplossingen
Met structurele problemen bedoel ik niet per se hele ingewikkelde problemen. Structureel betekent ook: steeds terugkerend. Uit gewoonte. Het gaat juist vaak om eenvoudige zaken zoals teveel formulieren invullen. Te vaak dezelfde fysieke meters maken. Te complexe constructies. Incomplete instructies enz. De zaken die eigenlijk iedere klant dagelijks ziet gebeuren. Waar iedere patiënt last van heeft. Problemen die ook dagelijks opgelost worden, maar niet structureel worden aangepakt.

De juiste vragen stellen
Interessant is natuurlijk: welke vragen moeten wij elkaar stellen om deze problemen te ontrafelen? En hoe doen we dat? Daar ligt volgens mij de crux. Hebben wij de vaardigheden en inzichten om elkaar de juiste vragen te stellen? Is er ruimte en gelegenheid om dit te doen? Zodat we overeenstemming kunnen bereiken over de problemen. Zo niet: hoe doen we die vaardigheden dan op?

Lees hiervoor ook:
Miniplan voor verbetering in je bedrijf met je team (Lean)

Eenieder veel succes met de juiste vragen, Philip van Londen

—————————————
Anderen lezen ook:

De 5 principes en stappen naar succes met Lean management
Het is ooit begonnen bij klanten die gewoon betaalden
Waarom zijn sommige bedrijven succesvol?

>>> KLIK HIER OM IN TE SCHRIJVEN